護(hù)士的“牢騷”，護(hù)士長(zhǎng)是接納還是禁止？

前段時(shí)間去參加學(xué)術(shù)培訓(xùn)，課間休息時(shí)聽(tīng)到后排的同仁聊天，聽(tīng)上去是兩位護(hù)士長(zhǎng)，其中一位護(hù)士長(zhǎng)說(shuō)，自己調(diào)到一個(gè)小科室了，特別反感科里的某位護(hù)士，后者經(jīng)常發(fā)牢騷說(shuō)工作安排不合理各種云云。聽(tīng)了不禁莞爾，真想回過(guò)頭和她說(shuō)：做了十幾年護(hù)士長(zhǎng)還沒(méi)有做明白啊。

哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅約曾經(jīng)通過(guò)一項(xiàng)“談話試驗(yàn)”活動(dòng)總結(jié)：凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒(méi)有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。這就是著名的“牢騷效應(yīng)”，又叫“霍桑效應(yīng)”。

曾經(jīng)在松下電器公司，所有分廠里都設(shè)有吸煙室，里面擺放著一個(gè)極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”，以發(fā)泄自己心中的不滿。直到他打夠了、停手了。

在美國(guó)的有些企業(yè)，有一種叫作HopDay（發(fā)泄日）的制度設(shè)定。就是在每個(gè)月專門劃出一天給員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對(duì)公司同事和上級(jí)直抒胸臆，開(kāi)玩笑、頂撞都是被允許的，領(lǐng)導(dǎo)不許就此遷怒于人。

雖然我們不需要去模仿國(guó)外的做法，但這種能將消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的建議或行動(dòng)，充分顯示出了管理者對(duì)下屬的尊重、包容，尤其是信任的管理藝術(shù)，是值得我們借鑒的。

“牢騷效應(yīng)”講的也并不僅是關(guān)于“堵”與“疏”的問(wèn)題，在本質(zhì)上體現(xiàn)的是如何以溝通暢通的視角，為下屬創(chuàng)造一種輕松愉快的工作環(huán)境。顯然，這種出于管理者高度自信的姿態(tài)，往往能幫助管理者在工作中取得高人一籌的效果。

我想，剛剛篇首那位護(hù)士長(zhǎng)，可能并沒(méi)有認(rèn)清兩個(gè)事實(shí)。

首先，退一步講，護(hù)士的抱怨可以算是情有可原，但作為護(hù)士長(zhǎng)把這件事情就這樣說(shuō)出來(lái)，就有點(diǎn)格局太小了。因?yàn)檫@樣的做法，就是從內(nèi)心沒(méi)把自己當(dāng)管理者（護(hù)士長(zhǎng)）看待，或者根本沒(méi)把護(hù)士當(dāng)作“整體的人”來(lái)看待。護(hù)士如何“發(fā)牢騷”，如何“抱怨”，那正是作為護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)該解決的工作任務(wù)、工作問(wèn)題，而無(wú)關(guān)護(hù)士長(zhǎng)“喜好”或“不喜好”。

其次，相信能傳到這位護(hù)士長(zhǎng)耳朵中的“抱怨” “牢騷”恐怕僅是冰山一角，而且發(fā)那樣的“牢騷”的護(hù)士，也絕不會(huì)是寥寥幾位吧?？梢?jiàn)，這也根本不再是護(hù)士的問(wèn)題了，這本身就已經(jīng)是這位護(hù)士長(zhǎng)自身的“勝任能力”問(wèn)題了。換個(gè)極端的說(shuō)法就是：誰(shuí)都有資格去說(shuō)“最不喜歡聽(tīng)到護(hù)士這樣說(shuō)”，唯獨(dú)這位護(hù)士長(zhǎng)是最沒(méi)有資格，也最不應(yīng)該這樣說(shuō)的。因?yàn)椋撬ㄋ┳陨淼囊蛩卦炀土诉@樣的結(jié)果。

管理的重心是什么？一是創(chuàng)造管理對(duì)象的價(jià)值。二是整合管理對(duì)象的需求和能力。三是優(yōu)化與管理對(duì)象交換價(jià)值的機(jī)制、結(jié)構(gòu)和流程。

有人這樣形容優(yōu)秀的管理者對(duì)下屬驅(qū)動(dòng)的四種方式：

1.目標(biāo)驅(qū)動(dòng)

有目標(biāo)的人在奔跑，沒(méi)目標(biāo)的人在流浪。

2.機(jī)制驅(qū)動(dòng)

激勵(lì)到位，干活不累，價(jià)值翻倍，人才不貴。

3.組織驅(qū)動(dòng)

強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，盤活組織、激活人才。

4.發(fā)展驅(qū)動(dòng)

讓下屬今天能賺到錢、明天有賺更多錢的機(jī)會(huì)。

也許，現(xiàn)在我們可以探討一下第五種驅(qū)動(dòng)方式——“牢騷”驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題了。

在生活工作中，絕大多數(shù)人的牢騷并非出于惡意，那些“端起碗吃肉，放下碗罵娘”，借發(fā)牢騷、故意曲解事件或刻薄他人的畢竟是少數(shù)?？梢哉f(shuō)管理者的管理危機(jī)也來(lái)自于“聽(tīng)不到發(fā)牢騷”，沒(méi)有人“敢發(fā)牢騷”。

對(duì)于護(hù)士長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，護(hù)士的“牢騷”恰是促進(jìn)個(gè)人關(guān)系的“種子”，恰是工作創(chuàng)新的“靈犀”，恰是實(shí)施驅(qū)動(dòng)策略的“良機(jī)”。

孔子曰“不患無(wú)立，患所以立。不患莫己知，求為可知也。”將這句話引申開(kāi)來(lái)，可以解釋為，人們不要擔(dān)心自己有沒(méi)有被別人認(rèn)同和賞識(shí)，而是要擔(dān)心自己有沒(méi)有將最好的一面顯現(xiàn)給別人。護(hù)士的“牢騷”恰能幫助護(hù)士長(zhǎng)反思自身的言行和管理行為，從而找到補(bǔ)齊自身“短板”的方向。有一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，不知是因?yàn)樘蚴翘吧怠?，那些不愿接受“牢騷”的人，反而總是那些覺(jué)得自己“似乎很聰明” “似乎很正確”，但又總覺(jué)得自己很“虧得慌”的人。

培根說(shuō)過(guò)“幸運(yùn)的消長(zhǎng)系諸外界的偶然之事，但一個(gè)人的幸運(yùn)的造成主要還是在他自己手里?！惫芾砉ぷ髦械臒罒o(wú)處不在，但煩惱可不是“下酒菜”，與其與牢騷“敵對(duì)”，不如快樂(lè)面對(duì)。很多情況下，人們的成功不在于把事情做得很順利、很完美，而在于把一些非原則性錯(cuò)誤或矛盾進(jìn)行合乎情理的補(bǔ)救、轉(zhuǎn)化或替換。這就不僅需要樂(lè)觀豁達(dá)的人生態(tài)度，還需要刻意地自我訓(xùn)練出“把壞事變好事”的思維方式和能力。千萬(wàn)不要走入“只要自己不尷尬，尷尬的就是別人”這種認(rèn)知誤區(qū)，聰明的護(hù)士長(zhǎng)都只會(huì)利用護(hù)士的“牢騷”事件，做到既能維護(hù)護(hù)士的尊嚴(yán)，又能讓自己擺脫尷尬和氣憤的漩渦。

獨(dú)領(lǐng)“牢騷”去，只銜好月來(lái)。在大千世界里每個(gè)人都有自己敏感的觸角，人們也各有所求，各有境遇。有人的地方就會(huì)有牢騷存在，牢騷也因人而異。所以，護(hù)士長(zhǎng)既不需要打壓和限制牢騷，也不需要畏懼和無(wú)視牢騷。用詼諧、幽默的心態(tài)去詮釋護(hù)士的“牢騷”；用溝通、信任的方式去轉(zhuǎn)化護(hù)士的“牢騷”；用積極、建設(shè)的眼光去挖掘護(hù)士的“牢騷”，千萬(wàn)不要輕易除掉這些有益的“雜草”，嘿！它們可是為護(hù)士長(zhǎng)個(gè)性化定制的“小夜曲”。

當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)真正發(fā)自內(nèi)心地做到這一點(diǎn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，護(hù)士的“牢騷”竟然會(huì)是一塊塊有趣的敲門磚。護(hù)士的“牢騷”被賦予了新的生命，它們不僅敲開(kāi)了護(hù)士緊閉的心扉，促進(jìn)了人際間的理解與合作，更成為推動(dòng)護(hù)理服務(wù)優(yōu)化、工作質(zhì)量提升的催化劑，會(huì)幫助護(hù)士長(zhǎng)引領(lǐng)整個(gè)護(hù)理團(tuán)隊(duì)向著更加高效、和諧、卓越的方向邁進(jìn)。